Nike´i läbimurre: inimesed võivad kanda seda kontoris ja toidupoes ja igal pool
Sporditarvete brändi Nike looja Phil Knight kirjutab raamatus „Jala jälg“, kuidas ta importis Jaapanist Tigeri spordijalatseid. Siis sai ta teada, et Jaapani firma Onitsuka otsib tema selja taga USAs oma toodetele uut edasimüüjat ja mõtles kiiresti välja oma kaubamärgi. Knighti äripartner leiutas seninägematu vahveltossu, aga firma vaevles pidevas rahapuuduses. 1976. aastal tekkis Knightil mõte, et inimesed võivad hakata tema jalatseid kandma selleks, et näidata kuuluvust, ja mitte ainult spordijalanõudena.
Nagu enamikel ettevõtetel, olid meilgi eeskujud. Näiteks Sony. Sony oli oma aja Apple. Kasumlik, innovatiivne, tõhus – ja kohtles oma töötajaid hästi. Kui keegi mulle peale käis, siis ütlesin tihti, et tahan olla nagu Sony. Kuid oma sügaval sisimas püüdsin ja lootsin midagi suuremat ja ebamäärasemat.
Uurisin oma südant ja meelt ning ainus, mida sealt leidsin, oli see sõna – „võitmine”. Seda ei olnud palju, aga see oli oluliselt parem kui teine võimalus. Mis iganes ka ei juhtunud, ma lihtsalt ei tahtnud kaotada. Kaotus oli surm. Blue Ribbon oli minu kolmas laps, minu ärilaps, nagu ütles Sumeragi, ja ma lihtsalt ei suutnud taluda mõtet selle surmast.
1976. aasta esimestel kuudel tulime Hayesi, Woodelli ja Strasseriga mitut puhku kokku ning arutasime võileibade ja soodavee kõrvale seda ülimate eesmärkide küsimust. Seda võidu ja kaotuse küsimust. Raha ei ole meie eesmärk, olime ühel meelel. Raha ei ole meie viimane siht. Aga mis iganes see meie eesmärk või siht ka oli, raha oli ainus vahend selleni jõudmiseks. Rohkem raha, kui meil oli käes.
Nissho laenas meile miljoneid ja see suhe tundus pärast hiljutist kriisi kindel ja püsiv. Parimad partnerid, keda eales omada. Chuck Robinsonil oli õigus. Aga selleks, et nõudmisega sammu pidada, et jätkata kasvamist, vajasime veel rohkem miljoneid. Meie uus pank laenas meile raha, mis oli hea, aga kuna tegu oli väikese pangaga, olime juba saavutanud nende lubatud limiidi. Ühel hetkel hakkasime nende 1976. aasta Woodelli-Strasseri-Hayesi arutelude käigus rääkima kõige loogilisemast aritmeetilisest lahendusest, mis oli ühtlasi emotsionaalselt kõige keerulisem.
Muutuda avalikuks ettevõtteks.
Ühest küljest oli see mõte täiesti arukas. Avalikuks muutumine tekitaks ühe hetkega tonnide viisi raha. Aga see oleks ka ülimalt ohtlik, sest avalikuks muutumine tähendas sageli kontrolli kadumist. See tähendas töötada kellegi teise heaks, olla ühtäkki vastutav aktsionäride, sadade ja võib-olla tuhandete võõraste ees, kellest paljud on suured investeerimisfirmad.
Avalikuks muutumine võib teha meid üleöö selleks, mida me põlgasime, mille eest põgenemiseks olime kulutanud oma elu.
Minu jaoks oli seal juures üks täiendav, semantiline kaalutlus. Määratlenud ennast ujeda, äärmise privaatsust hindava inimesena, tundus mulle juba see fraas ise eemaletõukav: muutuda avalikuks. Ei, aitäh.
Ja ometi, oma igaõhtuse jooksu ajal olin endalt mõnikord küsinud: kas su elu pole olnud omamoodi ühenduste otsing? Bowermani heaks jooksmine, seljakotiga ümber maailma rändamine, ettevõtte rajamine, Pennyga abiellumine, Blue Ribboni tuumaks olevate relvavendade kokku kogumine – kas pole see kõik ühel või teisel viisil olnud avalikuks muutumine?
Kuid lõpuks ma otsustasin, meie otsustasime, et avalikuks muutumine ei ole õige. See lihtsalt ei ole meie jaoks, ütlesin, ja meie ütlesime. Mitte mingil juhul. Ei iial.
Kokkusaamine lõppes.
Niisiis asusime välja mõtlema teisi raha kogumise viise.
Üks viis leidis meid. First State Bank palus meil kandideerida miljonidollarilisele laenule, millele USA Väikeettevõtete Organisatsioon pakuks tagatist. See oli seaduselünk, viis, kuidas väikepank saab tasahilju oma krediidiliini laiendada, sest nende tagatislaenude limiidid olid suuremad kui otselaenude limiidid. Niisiis me tegimegi seda, peamiselt selleks, et muuta nende elu kergemaks.
Aga nagu ikka, osutus protsess keerulisemaks, kui see esialgu paistis. First State Bank ja Väikeettevõtete Organisatsioon nõudsid, et Bowerman ja mina kui enamusaktsionärid hakkame mõlemad isiklikult laenu käendajateks. Me olime seda teinud First Nationalis ja California Pangas, nii et ma ei näinud probleemi. Ma olin nagunii kaelani võlgades, nii et mis see üks lisakäendus siis ära ei ole?
Aga Bowerman tõrkus vastu. Olles pensionil, elades fikseeritud sissetulekust, olles viimaste aastate traumadest murtud ja pärast Pre surma oluliselt nõrgemaks jäänud, ei tahtnud ta enam riskida. Ta kartis oma mäge kaotada.
Selle asemel, et isiklikuks käendajaks hakata, pakkus ta välja, et annab mulle soodushinnaga kaks kolmandikku enda Blue Ribboni osast. Ta oli taandumas.
Ma ei tahtnud seda. Peale selle, et mul ei olnud tema osa välja ostmiseks raha, ei tahtnud ma kaotada oma ettevõtte nurgakivi, oma hinge ankrut. Aga Bowerman oli paindumatu ja ma teadsin, et parem on mitte vaielda. Niisiis läksime koos Jaqua juurde ja palusime tal aidata tehingut vahendada.
Ärme oma suhet täielikult ära lõpeta, ütlesin talle. Ehkki ma soostusin Bowermani osa vastutahtsi välja ostma (madalad maksed viie aasta jooksul), anusin teda, et ta ühe protsendi alles jätaks ning meie asepresidendiks ja väikese nõukogu liikmeks jääks.
Oleme kokku leppinud, ütles ta. Surusime kõik üksteisel kätt.
Samal ajal kui meie olime ametis osakute ja dollarite ümberliigutamisega, oli dollari enda väärtus verest tühjaks jooksmas. See oli äkitselt Jaapani jeeni suhtes surmaspiraali sattunud. Koos kasvavate tööjõukuludega Jaapanis kujutas see nüüd meie olemasolule kõige ähvardavamat ohtu. Me olime oma tootmisallikaid kasvatanud ja mitmekesistanud, me olime lisanud juurde uusi vabrikuid Uus-Inglismaal ja Puerto Ricos, kuid peaaegu kogu meie tööstus asus jätkuvalt ebakindlas Jaapanis, peamiselt Nippon Rubberis. Järsu, halvava tarnedefitsiidi teke oli täiesti reaalne. Võttes eriti arvesse kasvavat nõudlust Bowermani vahveltossude järele.
Tänu oma ainulaadsele välistallale, toetavale vahetalla padjale ja odavale hinnale (24,95 dollarit), jätkas vahveltoss rahva kujutlusvõime köitmist nii, nagu seda ei olnud teinud ükski jalats varem. See mitte ainult ei tundunud teistsugune ega istunud jalas teistmoodi – see nägi ka teistsugune välja. Täiesti teistsugune. Erepunased pealsed, paks valge vuhh – see oli revolutsioon esteetikas. Selle välimus meelitas sadu tuhandeid uusi kliente Nike kogudusse ja selle sooritusvõime tagas nende lojaalsuse. Selle haardumine ja pehmendus olid paremad kui ühelgi teisel turul oleval jalatsil.
Jälgides 1976. aastal selle jalatsi arenemist populaarsest aksessuaarist kurtuuri artefaktiks, tekkis mul mõte. Inimesed võivad hakata kandma seda asja, et näidata kuuluvust.
Ja kontoris.
Ja toidupoes.
Ja igal pool oma argielus.
See oli üsna suurejooneline mõte. Adidasel oli olnud mõningane edu spordijalatsite muutmisel igapäevarõivastuse osaks – Stan Smithi tennisejalatsi ja Country jooksukingaga. Ent kumbki ei olnud ligilähedaseltki nii eriline või populaarne kui vahveltoss. Niisiis andsin vabrikutele korralduse hakata valmistama siniseid vahveltosse, mis sobiksid paremini kokku teksadega, ja see andis alles tõelise hoo sisse.
Me ei suutnud neid piisavalt valmistada. Jaemüüjad ja müügiagendid anusid põlvili kõiki vahveltosse, mida suutsime edasi toimetada. Hüppeliselt kasvanud paaride arv muutis meie ettevõtet, rääkimata tööstusest. Me nägime numbreid, mis kujundasid ümber meie pikaajalisi eesmärke, sest andsid meile midagi, mida meil alati nappis – identiteedi. Nike ei olnud enam üksnes bränd, sellest oli saamas üldtuntud mõiste, seda sel määral, et meil oleks parem muuta oma ettevõtte nime. Otsustasime, et Blue Ribbon on oma töö ära teinud. Meil oleks parem end registreerida juriidiliselt nimega Nike, Inc.
Ja et see uue nimega ettevõte püsiks energilisena, jätkaks kasvamist ja elaks üle dollari languse, pidime, nagu ikka, kasvatama toodangut. Põlvitavad müügiagendid – see ei olnud jätkusuutlik. Meil oli tarvis leida täiendavaid tootmiskeskusi, väljaspool Jaapanit. Meie olemasolevad vabrikud Ameerikas ja Puerto Ricos olid abiks, aga neist kaugeltki ei piisanud. Liiga vanad, liiga vähesed, liiga kallid. Nii oligi kevadel 1976 lõpuks käes aeg pöörduda Taiwani poole.
Eesliinimehe leidmiseks vaatasin ma hinnatud töötaja Jim Gormani poole, kelle fanaatiline lojaalsus Nikele oli juba ammu teada. Kasvanud üles terves reas kasuperedes näis Gorman leidvat Nikes perekonna, mida tal kunagi ei olnud, ja seetõttu oli ta alati abivalmis, alati meeskonnamängija. Gorman oli see, kes kandis 1972. aasta olümpiamängude katsevõistlustel Nike viletsaid naelikuid. Kõigil juhtudel oli Gorman teinud head tööd, ega olnud kunagi öelnud halba sõna. Ta näis olevat täiuslik kandidaat, kes võiks võtta enda peale viimase võimatu missiooni – Taiwani. Kuid kõigepealt pean ma talle tegema Aasia-teemalise kiirkursuse. Korraldasin reisi ainult meile kahele.
Me saime mõlemad kasu sellest, kui kandsin Gormani ajju üle kõik, mida teadsin Jaapani, Korea, Hiina ja Taiwani kohta.
Jalatsitootjad lahkuvad massiliselt Jaapanist, rääkisin talle. Ja nad lähevad kõik kahte kohta. Koreasse ja Taiwani. Mõlemad riigid spetsialiseeruvad madala hinnaga jalanõudele, kuid Korea on otsustanud mõne hiigelvabriku kasuks, samas kui Taiwan ehitab sadu väiksemaid. Seepärast meie valimegi Taiwani: kõige suuremate vabrikute jaoks on meie nõudlus liiga suur ja maht liiga väike. Ja väiksemates vabrikutes oleme domineerival positsioonil. Meie juhime.
Raskem väljakutse on muidugi panna mõni meie välja valitud vabrik parandama oma kvaliteeti.
Ja peale selle oli seal pidev poliitilise ebastabiilsuse oht. President Chiang Kai-shek oli just surnud, rääkisin Gormanile, ja pärast kahekümne viie aasta pikkust valitsemist oli temast maha jäänud vastik võimuvaakum.
Pealekauba pidi alati arvestama Taiwani ja Hiina vaheliste igiammuste pingetega.
Ma muudkui rääkisin ja rääkisin, kui me üle Vaikse ookeani sõitsime. Rohkete märkmete kirjapanemise kõrval tuli Gorman välja ka uute, värskete ideedega, mis pakkusid mulle uusi arusaamu ja asju, mille üle mõelda. Taichungis, meie esimeses peatuspaigas, lennukilt väljudes olin rõõmus. See kutt oli ergas, energiline ja valmis innukalt tööle asuma. Olin tema mentoriks olemise üle uhke.
Hea valik, ütlesin endale.
Aga selleks ajaks, kui me hotelli jõudsime, oli Gorman närtsinud. Taichung nägi välja ja lõhnas nagu galaktika lõpp-punkt. Ääretu suitsevate korstnatega vabrikute hiidlinn ja tuhandeid inimesi ruutmeetri kohta.
Ole rahulik, ütlesin talle. Võta üks päev ja üks vabrik korraga. Järgne oma mentorile.
Järgmise nädala jooksul külastasime umbes kahte tosinat vabrikut. Enamik olid halvad. Pimedad, räpased, tujutult tegutsevate töölistega, kelle pead olid longus ja silmis tühi pilk. Ent Taichungist pisut väljaspool asuvast Douliou väikelinnast leidsime lootustandva vabriku. Selle nimi oli Feng Tay ja seda juhatas noor mees nimega C. H. Wong. Vabrik oli väike, aga puhas ja sellest kumas positiivsust, nagu ka Wongist, jalatsifriigist, kes elas oma töökoha nimel. Ja oma töökohal. Kui märkasime, et üks väike ruum vabriku korrusel oli eraldatud, küsisin, mis seal on. Kodu, vastas ta. „Seal elan mina koos oma naise ja kolme lapsega.”
Mulle meenus Johnson. Otsustasin Feng Tayst teha meie Taiwani püüete nurgakivi.
Kui me parajasti mööda vabrikuid ringi ei käinud, kostitasid Gormanit ja mind pidulikult vabrikuomanikud. Nad toppisid meid täis kohalikke hõrgutisi, millest mõned olid päristoidud, ja pakkusid meile mingit Mao tai nimelist asja, mis oli mai tai, ent rummi asemel oli seal ilmselt kingakreem. Lennuväsimuse tõttu olime Gormaniga mõlemad taluvuse kaotanud. Pärast kahte Mao tai’d olime mõlemad täis. Me püüdsime hoogu maha võtta, ent võõrustajad muudkui tõstsid klaase.
Nike terviseks! Ameerika terviseks!
Phil Knight „Jala jälg. NIKE algust meenutab selle looja“, kirjastus Helios 2016
